[原始Yibang]在电子商务世界中，“ Light”和“ Fast”是多年来的业务纠正。该平台建立阶段，商人使用流量和算法利用来利用无限的产品。这是由亚马逊验证的成功范式，并由无数新手模仿。但是Wayfair是一家年收入近120亿美元，卡车垂直于房屋的公司，他以几乎“反向交通投资”的方式讲述了“重型”和“慢”的商业历史。该模型很重，决策链很长，几对干预措施更深。他不是在寻找无限的供应，而是创建了一个具有检测，阈值和强大结合的半门生态系统。该模型的吸引力和挑战共存，尤其是在关注世界供应链中最强大，最复杂的高地时，商业逻辑的独特性和组织的适应性。 Mati Club，高端实践Yibang Power的ICal成长社区的重点是品牌全球化，旨在组织学生，访问中国路易法尔总部进行封闭的大门研究，并找到实现中等类别美国家庭消费的替代方法。基本区别：要将“卖方”的身份重塑给“供应商”，并了解Wayfair的第一步是了解平台上商业合作伙伴身份证的定义。 Wayfair Asia Pacific投资促进高级总监Sophia Jiang在其方面反复强调，它是“供应商”，而不是其他平台上常用的“卖方”。这不仅是标题的差异，而且背后有两种完全不同的商业哲学和兴趣分配机制。在Mopen Market Odelo Amazon的领导者中，卖方是独立的商业实体。该平台充当基础设施提供商，并通过委员会获得利润，广告评估D物流服务率，但该平台具有很高的价格功率，运营能力和广告能力。这是一个自由的生态系统，但也导致了最后的“承诺”。运输优惠，价格战和统一分配已成为标准配置。 Wayfair选择了“重”通行证。建立一个牢固的协会。 The central task of a supplier is to return to the essence of business, optimize Polish products, costs and provide competitive "wholesale prices. This price includes product costs, reasonable earnings, logistics, warehouses and small return costs in advance. Wayfair transmit front retail prices, marketing, exposureto the brand, the delivery of queues and even most customer services. Veronica, deputy general manager of Wayfair Asia Pacific, explained: "The cost provides prices竞争力，价格竞争力提供转化率，转化率是所有Wayfair运输算法的基础层。该模型基本上形成了激励机制。 ThIS允许在一个共同利益的社区中的平台和供应商“是一种共同繁荣和损失的机制”。 ”“我们有一个很好的机会来帮助巨大的机会”，“”，“我们是向供应商提供的供应商，以便供应商成为游戏水平的关系，直到繁荣的高峰和失去了巨大的机会。 “如果Wayfair的利润与供应商的供应价格和产品的最终转换率无关紧要，那么“ Win-Win”就会在由增长驱动的座右铭的商业引擎中内部化。该模型的直接结果是有效地避免了恶性价格战争。每年增长83.5％已经实现了无法轻易复制的ER。支持这种设计，尤其是物流的最“重”的家具决定了成本，经验和最终收益。 Wayfair是亚洲Wayfair供应商库存计划的Lizzy总经理，该计划在欧洲形成了高密度仓库网络。在库存9天国家的股票股票之前提升股票，以：使用大数据算法将库存分配给最接近Lizzie的消费者。 6-8仓库和及时的革命：较短的库存，较低的成本，更快的速度提高客户投诉和客户满意度：“第二天交货”和其他满意的服务阻碍了正常的质量体验以实现客户满意度和退休（最高80％）。短期。 。解释Wayfair模型的中心问题。 Wayfair如何支付尾巴交付成本和合规风险？答案是通过供应的极端运营将成本和风险降低到行业最低的水平y链。现在，Wayfair带来了其Castlegate功能“服务”的另一步骤，推出了“多通道合规性”服务，该服务使供应商可以使用CG商店将订单发送到Amazon和Walmart等其他平台。这不仅为供应商提供了较高的灵活性管理库存，而且还打开了中央障碍作为战略服务，以限制中央合作伙伴更多。 “慢”算法和新盟友：中国市场中“慢速” Wayfair中的毅力和决心也反映在交通分布的逻辑中。与许多平台看到广告的交付，例如交通分配的最重要权重，Wayfair算法使产品质量部门和接受其核中的流量的能力。 “如果该产品不是基本的，那么您知道您甚至无法投资广告。”这意味着Wayfair对新产品有很高的要求，并且供应商必须有一个市场搜索而不是新产品，产品实力和价格设计。换句话说，借助Wayfair，新产品可以获得有机和广告流量。自从他三年前在上海建立了位于上海的亚太地区的总部以来，Wayfair对中国投资的承诺显而易见。该团队将扩大到大约200人，并将办公室添加到Deep Hangzhou。在过去的三年半中，中国商人的销售额在几十次中有所增加。这是关于中国供应链价值的Wayfair重新评估。寻找的不再是具有简单成本优势的工厂，而是对产品的研究和开发，微型创新和质量控制功能的“新联盟”。在Mati俱乐部结束会议上，Wayfair高管清楚地列举了当前平台的“供应空心”，包括中和低成本床垫，青年家具，家庭纺织品，实木家具n空气和大型装饰。但是，机会和挑战共存。 Wayfair对供应商的合规要求非常高，因此所有产品必须在3年内提供有效的质量检查报告。这个硬门槛检查了许多投机者，但也提出了许多传统外贸工厂的新组织能力要求。真正的障碍不是基于短暂的流量或短期价格收益，而是来自有关行业本质的深刻想法和中央价值链的最终控制。 Wayfair选择了更加困难但更稳定的通行证。对于中国公司而言，习惯于“简短，平坦，快速”的战略，理解和适应“沉重”和“缓慢”的Wayfair无疑是对他们的思想和组织能力模式的重建。这并不是每个人的机会，但是对于那些相信产品价值的人来说，他们的供应链具有很强的能力G与平台建立长期的信心关系。 Wayfair品牌地，Wayfair提供了独特的可能性，可以在红海以外建立可持续和有利可图的全球业务。这种国际象棋游戏需要耐心。